Inbound et outbound marketing en B2B

     La notion d'Inbound et d'Outbound marketing est un axe de développement intéressant pour améliorer un plan marketing. En 2 mots, l'outbound marketing regroupe les actions où l'entreprise va à la rencontre de ses prospects et clients, et l'inbound c'est le contraire. Ce concept est aussi intéressant en B2C qu'en B2B.

     Pour préciser cette définition, voici quelques exemples d'outbound marketing: salons, conférences (on va physiquement rencontrer des prospects) ou mailings, emailing, télémarketing, publicité (on envoie de l'information). Pour l'inbound marketing, il s'agit de proposer "quelque chose" de suffisamment intéressant pour que ce soit les clients/prospects qui viennent s'informer: livres blancs à télécharger, guides d'utilisation ou de maintenance, conseils, forums, photos, vidéos, tutoriaux, etc.…

Inbound marketing: les prospects s'intéressent d'eux mêmes à vous, à la différence de l'outbound marketing où un message leur est proposé (voire imposé) de façon relativement intrusive.

     Le premier intérêt facile à intégrer de l'inbound marketing est son coût: plus de deux fois moins cher que l'outbound!

     En revanche, il appelle davantage de finesse pour être mis en œuvre. Il s'agit de créer un contenu (texte, media), une information suffisamment intéressante pour que les clients viennent la chercher d'eux-mêmes (ou presque). Ceci suppose donc de comprendre ce qui les intéresse, ce qui constitue un premier exercice pas aussi simple qu'il n'y parait, puis de créer cette information. On parle de "création de contenu".

     Les autres intérêts de l'inbound marketing sont importants: comme il s'agit d'information qu'on va mettre à disposition sur internet, non seulement sur le site de l'entreprise, mais aussi sur les réseaux sociaux de tous types: LinkedIn, YouTube, Instagram, blogs, forums…  avec des liens croisés, le référencement du site principal va s'en trouver nettement amélioré car Google prend en compte ces liens et aussi la fréquence de mise à jour des informations.

     Pour illustrer tout cela, prenons un exemple. Avec un de mes clients, nous avons créé une première série de vidéos expliquant comment utiliser ses produits. Les vidéos ont été postées sur YouTube, où nous avons créé une chaîne d'entreprise. Devant le succès rencontré, nous avons créé une deuxième série constituant une deuxième étape: comment mieux utiliser les produits, les régler, éviter les erreurs classiques, etc. Les clients ont adoré et ils ont commencé à commenter et à échanger. Pour éviter tout problème, les échanges sont soumis à modération, mais nous n'avons en fait jamais eu à refuser un commentaire jusqu'à présent. En revanche, le modérateur est surtout devenu Community Manager, et il est responsable de la réponse rapide aux questions posées par les experts de la société. 

     Un des objectifs est de faire baisser les appels aux services avant-vente et après-vente, ce qui commence à se produire mais il faudra encore quelques mois pour confirmer cette tendance avec certitude. Quoi qu'il arrive, la satisfaction des clients est au rendez-vous car nous avons ajouté une question concernant la chaîne YouTube dans notre enquête d'opinion et le retour est particulièrement positif!

     Il reste beaucoup à dire sur l'inbound marketing… Article à suivre donc !

Quels livres pour le marketing B2B?

Il existe trop de livres consacrés au marketing et en choisir un est un casse-tête pour un dirigeant d'entreprise qui veut travailler le sujet. Comme un de mes clients (B2B) m'a posé la question, j'ai trouvé intéressant de partager mes recommandations ici.

Conseil #1: faites simple et adapté à votre objectif

A moins que vous vouliez étudier en détail et à fond le marketing, évitez les pavés de 500 pages. Les vendeurs vous conseilleront sans doute le "Kotler & Dubois". C'est effectivement un classique, mais comme tous les classiques, il risque de vous endormir... Soit vous ne le lirez pas (mais OK, il sera bien dans votre bibliothèque ou pour caler un meuble), soit vous tournerez la dernière page en vous demandant "très bien... mais je fais quoi moi?"

Conseil #2: vérifiez que le sujet est en ligne avec votre marché

La très grande majorité des livres sur le marketing est destinée au B2C: vendre des lessives ou des produits de beauté, construire une marque à forte notoriété à grand renfort de pub radio et télé, avec des budgets marketing 1.000 fois supérieur au vôtre… Bref, si vous vendez des machines-outils, ou tout autre produit ou service en B2B à des entreprises, ces livres ne seront d'aucune aide. Pour éviter cela, regardez les exemples utilisés dans le livre (généralement, de nombreux cas clients sont cités). Si vous ne voyez que Coca-Cola, Nestlé, General Motors, Kellog's… laissez tomber, ce n'est pas du B2B et ça ne fera que rendre vos idées plus confuses.

Conseil #3: refusez l'enfumage !

Beaucoup d'auteurs et de présentations sont difficiles à comprendre. Je me méfie toujours de la complexité quand on peut l'éviter et surtout lorsqu'elle est créée par l'emploi de mots qui ne veulent pas dire grand-chose, mais qui paraissent savants et qui en imposent à certains. Citons par exemple: mindshare, paradigme, seamless, tropisme... La liste est longue, et ces mots sont un écran de fumée que je pousse à refuser! En marketing comme ailleurs, je suis convaincu que "ce qui se conçoit bien s'énonce clairement" (Boileau). Le meilleur PDG que j'ai eu comme patron avait une grille de loto (bingo) avec ces mots-clés à la place des nombres habituels, et malheur à qui atteignait une ligne ou une verticale en lui présentant un projet!

Conseil #4: vérifiez que sont donnés de vrais exemples et de vrais conseils pratiques

Le corollaire du conseil précédent: seuls de vrais cas pratiques permettent d'illustrer les théories. Les meilleurs ouvrages sont ceux qui donnent de vrais exemples clients. Il faut aussi privilégier les études de cas chiffrées, car le manque de professionnalisme n'est pas rare: affirmations assénées sans justification, ou sources non citées pour des chiffres ou des statistiques. Les cas mentionnés permettent de bien comprendre (ou non) les idées exposés par l'auteur.

Alors, qu'est-ce que je conseille finalement? Ce sera l'objet d'un autre article !

Mesurer la satisfaction globale des clients (le parcours client)

Que penseriez-vous d'une équipe de foot battue 9 à 0 et qui rentre au vestiaire en sautant de joie? C'est ce qui peut arriver lorsqu'une entreprise mesure mal la satisfaction de ses clients. En effet, de trop nombreuses sociétés mesurent la satisfaction de leur client pour UNE interaction, mais ne prennent pas en compte le PARCOURS CLIENT dans sa globalité. Pourtant, c'est uniquement cela que retient le client.

Dans cet exemple de match de foot, on peut imaginer que chacun a bien fait son travail et ne peut rien se reprocher: les buts ont été marqués sur des erreurs collective, le goal ne pouvait rien faire, l'attaque s'est créée de nombreuses occasions mais a joué de malchance... quant à la défense, elle a appliqué les consignes de jeu. C'est le problème classique des "silos" dans l'entreprise, chacun fait bien son travail, mais le résultat global est mauvais.

La notion de "parcours client" reflète cette réalité du terrain. La relation client est composée de nombreuses interactions avec de multiples services: commercial, technique, avant- et après-vente, comptabilité, SAV... Il ne suffit pas que chacun fasse bien son travail, mais que l'entreprise en tant qu'équipe, gagne le match. Par ailleurs, en B2B, le "client" est représenté par plusieurs entités (utilisateurs, achats, juridique, direction, etc) et le sujet est donc beaucoup plus complexe.

Un sujet impliquant plusieurs services et dont personne ne se sent responsable en toute bonne foi va typiquement générer une insatisfaction client. Prenons un réseau d'entreprise avec des pannes erratiques: le client appelle le fournisseur; son problème est pris en compte rapidement; une personne l'aide à tester sa connexion par téléphone; le problème persistant, un technicien vient alors sur place, il teste la ligne mais ne trouve rien d'anormal; le service technique central fait ensuite des vérifications supplémentaires qui sont bonnes... l'ensemble s'étalant sur un mois.  Puisque chaque service a assuré sa mission sérieusement, le client devrait noter 10/10 chaque prestation. Et pourtant quelle autre solution pour lui que de changer de fournisseur?

Le rôle (difficile) de la Direction consiste donc à s'assurer que les mesures de satisfaction client vont prendre en compte le parcours complet du client. Un directeur de la qualité témoigne: "Nos enquêtes de satisfaction étaient faussée, elles faisaient penser à une pastèque: tout vert en apparence, mais en fait, globalement très rouge !". Il faut mesurer non pas la qualité de chaque interaction client, mais l'interaction globale, c'est-à-dire le parcours client dans sa globalité. 

Détecter (et contacter) les visiteurs les plus intéressants de votre site internet

Vous avez un site internet, vous êtes présent sur les réseaux sociaux, et vous mettez à jour régulièrement leurs contenus, grâce à une stratégie efficace de content management ? Bravo! Il reste cependant un "dernier" pas à accomplir pour augmenter l'efficacité opérationnelle de cet édifice: savoir qui vient vous voir.

Pourquoi?

Si vous aviez une boutique, vous parleriez surement à cette personne qui vient d'entrer et qui déambule dans les rayons. Pourquoi ne pas le faire lorsqu'un visiteur consulte votre site internet ? Ca peut être un prospect. Plusieurs techniques et outils sont apparus sur le marché depuis quelques années qui permettent enfin de savoir qui entre et permettent de "faire le tri" parmi ces visiteurs. L'intérêt est évident, par exemple dans le cas d'un prospect dormant qui se documente soudainement très activement sur votre offre et vos tarifs.

Comment ça marche?

Le fonctionnement de ces outils se fonde tout d'abord sur la reconnaissance des adresses IP, leur géo-localisation (en fait celle de la passerelle du FAI) puis sur l'utilisation éventuelle de bases compilant des informations de différentes sources. C'est sur ce dernier point que se fera la différence entre les différents fournisseurs de service, selon leur valeur ajoutée.

"Faire le tri" 

Dans un second temps, il convient de différencier les visiteurs, ce qui se fera par l'analyse de leur navigation: quelles pages ont été consultées, combien de temps, combien de fois, quels téléchargements, etc. Pour simplifier, un chercheur d'emploi ira sur les pages "Recrutement", un investisseur sur les rapports annuels, un journaliste sur la section "News",… Un prospect ira plutôt sur les pages Produits, White papers, Tarifs, etc. 

Par ailleurs, le nombre et la fréquence des consultations donneront une idée de l'intérêt porté. Des logiciels de scoring existent qui permettent de trier automatiquement ces pistes de prospection, et fournissent à période régulière (quotidien, hebdomadaire,..) la liste des prospects chauds détectés.

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Comment être plus efficace sur un salon professionnel?

Participer à un salon professionnel est coûteux, pour un grand groupe comme pour une PME, la taille de l'investissement étant proportionnelle à celle de l'entreprise. Il importe donc de mettre en œuvre quelques bonnes pratiques pour maximiser son investissement.

Je ne vais pas aborder les points évidents, mais me focaliser sur les détails qui peuvent faire la différence. On va diviser classiquement le projet en 3 phases: avant, pendant et après le salon.

Avant le salon

Le plus tôt possible, il faut prendre contact avec l'organisateur, soit par téléphone, soit si vous êtes un exposant important, le rencontrer. Il s'agit de construire une relation, d'établir la confiance. Le but n°1 est d'obtenir le meilleur emplacement. Etudiez où sont les axes de circulation: ils se trouvent entre l'entrée, les stands des leaders, les salles de conférence, le bar, le restaurant, les toilettes. Le stand d'un poids lourd du secteur génère toujours une affluence intéressante. Regardez aussi où sont vos concurrents. Il vaut mieux être à côté d'eux en général, mais pas toujours… à étudier. Le but n°2 est de rester à l'affût: vous n'avez pas un bon emplacement? Dites-le au commercial car il y a toujours des désistements ou des retards de confirmation. En l'appelant régulièrement (une fois par mois) vous serez au courant des opportunités. Il est fortement conseillé de participer aux tables rondes, de présenter une conférence. Là aussi, le commercial peut vous aider. Regardez aussi si vous ne pourriez pas vous allier avec des sociétés non concurrentes, organiser des invitations croisées sur vos clients respectifs, partager les contacts, vous recommander mutuellement, etc.… Un dernier point: avez-vous fixé des objectifs quantifiés. A noter: "Prospecter" n'est pas un objectif professionnel (je l'ai pourtant entendu souvent), alors qu' "obtenir 50 nouveaux contacts durant le salon" est lui un vrai objectif : précis, mesurable/vérifiable et défini dans le temps (cf. objectifs "SMART").

Pendant le salon

Les jeux sont faits, si vous avez oublié quelque chose, malheur à vous. . Il faut veiller à la bonne marche de votre stand: briefer l'équipe le matin, pas de grandes conversations entre commerciaux, propreté du stand, personne en train de faire ses emails, ranger en sécurité les fiches contact et les cartes de visite (non elles n'appartiennent pas aux commerciaux) etc.… Si vous avez bien travaillé l'avant salon, il est temps d'en profiter pour travailler autre chose. Promenez vous comme un visiteur. Quels stands sautent aux yeux? Pourquoi? Faites des photos, prenez des notes, car on a oublié ces détails un an après. Quelles activités les autres exposants ont-ils organisé? Un cocktail à 17h, un spectacle en ville pour les grands clients, un tirage au sort… Notez les bonnes idées. Regardez aussi ce qu'ont fait vos concurrents, soyez anonymes et discutez avec leurs commerciaux, j'ai toujours appris plein de choses de cette façon.

Après le salon

Ne perdez pas de temps et demandez à tous ce qui a marché, pas marché, ce qui doit être amélioré. Le mieux est de le faire sur place. Là aussi, prenez des notes, car on oublie les détails. Faites un email de récap en remerciant les participants. Il est temps maintenant de faire les comptes: combien ça a coûté réellement? En ligne avec le budget ou non? Combien de contacts? En ligne avec les prévisions ou non? Pourquoi? Idem pour les autres objectifs: atteints ou pas, et pourquoi? Capitalisez dessus pour les prochains événements!

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Enquête clients: le B-A-BA et quelques conseils

Une enquête clients comporte deux phases clés et l'application de nombreuses bonnes pratiques. Quel que soit le périmètre et le budget, il est conseillé de procéder avec méthode et professionnalisme.

Phase clé n°1 : la phase qualitative

Il s'agit tout d'abord de réaliser des interviews, en face-à-face ou par téléphone. Selon l'importance de l'étude, elle peut aller de 4 ou 5 interviews de collaborateurs durant 20 minutes, à 30 interviews de clients de 40 minutes, mais elle est clé car elle permet de valider les thèmes choisis et de roder les questions à poser.

Phase clé n°2 :la phase quantitative

C'est la phase d'industrialisation, réalisée soit par internet, soit par téléphone (par exemple les sondages électoraux faits par les grands instituts de sondage), soit par sondage dans la rue, soit par mailing, etc.

Internet ou téléphone ?

La phase 2 voit son coût et sa durée divisés par 10 environ si elle est réalisée via internet plutôt que par téléphone, pour une qualité que je juge supérieure.

En effet, elle est plus efficace par internet pour le B2B, de la même façon qu'un email comparé à un appel téléphonique: non intrusif, pas de rendez-vous à prendre, réponse asynchrone, possibilité de s'interrompre, de revoir et corriger ses réponses, etc.

Enfin, le coût d'une prospection par téléphone est tel qu'il conduit à travailler par échantillonnage, avec les problèmes inhérents à cette méthode statistique. En revanche, le travail par internet permet d'adresser l'ensemble de la base des clients, des prospects et des partenaires !

Précisons pour conclure que les réponses ne sont pas anonymes et il sera donc possible d'analyser les réponses par catégories et de segmenter à loisir ultérieurement.

Quelques bonnes pratiques

Contrairement au principe qui est simplissime (questionner les clients puis traiter les réponses), la mise en œuvre d'une enquête est pleine de chausse-trappes à éviter et de bonnes pratiques à appliquer.

Le traitement final des réponses est primordial: un ordinateur peut faire des statistiques sur des questions fermées, mais il ne peut pas interpréter les commentaires libres, les organiser et encore moins les synthétiser.

Bénéfices

 Au final, le bénéfice dépendra de la qualité de deux tâches clés: la préparation de l'enquête (questionnaire, base de contacts, planification et exécution parfaite) et le traitement rigoureux des réponses. C'est pourquoi il faut absolument mettre en œuvre les bonnes pratiques du métier, et il est donc recommandé de faire appel à un spécialiste qui saura mener efficacement cette mission.

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Comment augmenter le taux de réponse aux enquêtes clients (et leur qualité)

La taille d'un questionnaire influe fortement sur le taux de réponse et la qualité des retours, particulièrement dans les enquêtes clients en B2B.

Le problème classique des enquêtes clients en B2B est de partir de dix questions clés, puis de grossir vertigineusement au fur et à mesure de l'implication des services de l'entreprise. Voici les 2 raisons principales pour lesquelles il faut éviter ce piège:

Raison n°1: 

Selon une analyse effectuée fin 2014 sur 50.000 enquêtes clients, le taux de réponse chute de près de 15 points quand on passe de 5 à 50 questions! Il y a visiblement une corrélation et la diminution est presque linéaire (cf.graphe ci-dessous). Etant donnée la difficulté à obtenir des réponses, une diminution de 15 points est énorme et ne peut pas être négligée.

Or le taux de réponse doit être élevé en B2B car on dispose d'une base clients limitée (de 1.000 à 10.000 fois plus petite qu'en B2C), et il faut atteindre un nombre suffisant de réponses afin d'assurer et/ou renforcer la fiabilité des résultats.

Un nombre important de réponses permettra également (ou non) d'éventuelles segmentations ultérieures. Cinquante réponses est communément admis comme seuil minimal de représentativité fiable, quelle que soit la taille de l'échantillon de départ.

La concision du questionnaire fait donc partie des techniques permettant d'augmenter le taux de réponse, et elle est donc primordiale car ces techniques ne sont finalement pas légion.

Raison n°2: 

Les dirigeants d'entreprise peuvent rarement consacrer 15 ou 20 minutes à répondre à un questionnaire. On peut bien sûr compenser en interrogeant des collaborateurs moins élevés dans la hiérarchie. Cependant, la qualité et la pertinence des réponses risquent fort d'être moindre, ce qui aura un impact direct sur la qualité et la pertinence des enseignements de l'enquête, en particulier pour les questions ouvertes, les suggestions, les commentaires, les recommandations...

Poser trop de questions risque donc aussi de diminuer la qualité des réponses, en écartant de facto les répondants dont le feedback est le plus précieux!

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Une méthodologie rigoureuse au service de la stratégie commerciale et marketing (2/2)

(suite de l'article "Une méthodologie rigoureuse au service de la stratégie commerciale et marketing 1/2") 

Dans les plans marketing, une incohérence classique consiste par exemple à avoir un objectif de prospection ("signer 25 nouveaux clients en 2015") et uniquement des actions orientées vers les clients existants (par exemple, des séminaires grands comptes, des campagnes de ventes additionnelles, la création d'un espace client sur Internet, des enquêtes de satisfaction, etc.). Une fois cette incohérence décelée, je vais soit modifier mon plan d'actions et choisir des activités permettant de trouver de nouveaux clients (par exemple une nouvelle base de prospection, des campagnes d'e-mailing, du télémarketing, etc.), soit revoir mes objectifs (pourquoi pas?). Lors de cet exercice, la modification des actions va modifier le budget et il faudra procéder à des arbitrages. L'important est d'arriver à un plan global cohérent.

La méthode PDCA (méthode d’amélioration continue dite "Roue de Deming" ou "PDCA" du nom de ses 4 étapes: Plan, Do, Act et Check - Voir article précédent) va rendre le plan stratégique commercial et marketing beaucoup plus efficace.

La phase “Check” est fondamentale. Il s'agit ici de définir des indicateurs de performance, de se donner des objectifs précis (SMART) pour l'année, et de mesurer régulièrement, par exemple tous les mois. Et mesurer c’est commencer à améliorer.

Prenons l'exemple de la prospection. Si on veut signer 25 nouveaux clients dans l'année, que les commerciaux signent en moyenne une affaire sur deux, qu'on sait par ailleurs qu'il faut contacter environ 70 prospects pour trouver 1 nouveau projet significatif, alors la base de prospection doit contenir au moins 25x2x70=3.500 contacts …plus une marge de sécurité, donc disons 4000 à 5000 contacts. Ce calcul simple est souvent totalement passé à la trappe.

Pourtant il constitue un point de départ pour mes actions ("Do"). En effet, si je constate que la base de prospection ne contient que 1.500 contacts, je conclus immédiatement que je dois en acquérir 3.500 et je dois donc prévoir cette action et le budget associé dans mon plan!

La mesure ultérieure du résultat ("Check") permettra de vérifier les hypothèses et de corriger le tir (“Act”). De même, il convient de confronter budget et coûts réels de chaque action. Exemple : ce salon devait apporter 200 nouveaux contacts, mais n’en a rapporté que 150, dont 50 hors cible. Il faut donc recalculer le coût (réel) par contact et le comparer à une autre action. Ainsi, lorsque j’entamerai un nouveau cycle PDCA, j’aurai gagné en expertise et en efficacité.

En vous posant les bonnes questions, vous vous donnez toutes les chances d’atteindre vos objectifs. Avec, de surcroît, des bénéfices inattendus : car ce travail permet aussi, en faisant émerger une vision claire, une stratégie forte soutenue par des chiffres, d’accroître la confiance et la motivation des collaborateurs de l’entreprise.»

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L'enquête clients, une arme fatale désormais à portée de tous

Ecouter ses clients reste la meilleure façon de rester en prise avec son marché. L'apparition d'outils d'enquêtes clients en ligne a rendu cet outil accessible à toutes les entreprises. Auparavant, une enquête clients durait 3 à 6 mois pour un budget de 50 à 200 k€ selon sa complexité, en particulier si elle était internationale. Son coût prohibitif la mettait tellement hors épure que ses bénéfices restent peu connus. Aujourd'hui, on parle en semaines et le budget est 10 fois moindre, équivalent à celui d'un salon professionnel. Il faut donc revenir sur ses énormes bénéfices, afin de la mettre dans la "boîte à outils" des entreprises.

Le premier bénéfice d'une enquête clients est la mesure d'indicateurs importants pour l'entreprise, à un instant donné: satisfaction, qualité perçue, connaissance de l'offre, positionnement sur le marché, infos sur la concurrence, etc. Et mesurer c'est commencer à améliorer.

Le second bénéfice est apporté par les itérations successives, 1 à 2 fois par an, qui donne un nouvel élément: l'évolution de ces indicateurs dans le temps. Le suivi des variations apporte autant d'enseignements qu'une valeur absolue à un moment donné. On essaiera bien évidemment de positionner les enquêtes avant ou après certains événements importants de la vie de l'entreprise afin d'étudier leur éventuel impact: lancement d'un produit, changement de tarifs, réorganisation, fusion ou acquisition…

Les autres bénéfices d'une enquête clients sont nombreux. Par des questions ouvertes, ils permettent de déceler des problèmes peu ou pas identifiés. Cela va du "bruit de fond" ou "signaux faibles" au problème important masqué (à dessein ou non) par le terrain ou la hiérarchie.

Ainsi, le PDG d'un de mes clients a pu déceler et même mesurer un problème de qualité industrielle, dont le BE et le SAV minimisaient totalement l'importance. Les clients l'ont remonté lors d'une enquête. Un plan d'action a été mis en place, le problème a été résolu, et une communication envers les clients touchés a eu en fait un impact finalement positif sur l'image de l'entreprise. Sans enquête client, ce problème aurait gonflé, invisible, et il aurait finit par exploser en entraînant des dommages financiers, commerciaux et de dégradation d'image graves pour l'entreprise.

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Une méthodologie rigoureuse au service de la stratégie commerciale et marketing (1/2)

Une entreprise ne procède jamais à un investissement important sans établir un cahier des charges et passer par un processus d’achat rigoureux. Alors pourquoi ne pas le faire pour les opérations commerciales et marketing ? Celles-ci ont un coût non négligeable et sont déterminantes pour le succès de l'entreprise.

Voici une méthode permettant de structurer globalement la stratégie commerciale et marketing d'une entreprise.

D’expérience, la formalisation rigoureuse du plan d’actions commerciales, combinée à la méthode d’amélioration continue dite "Roue de Deming" ou "PDCA" du nom de ses 4 étapes (“Plan”, “Do”, “Act” et “Check”) s'avère extrêmement efficace.

En effet, pressés par le quotidien, les décideurs s’attachent au "Do" et ont tendance à négliger la suite. En matière de marketing, la méthode PDCA consiste d’abord à rédiger son plan d’actions (“Plan”), ensuite à l’exécuter (“Do”), puis à en mesurer les résultats (“Check”) et à les comparer aux objectifs du plan pour, enfin – et surtout – améliorer le plan en conséquence (“Act”). Repassant par l’étape “Plan”, on boucle le boucle en ayant gagné en expertise. La périodicité de ce cycle est généralement annuelle, mais elle peut être plus courte, par exemple le high-tech vit sur un cycle trimestriel.

La formalisation du plan d’actions, c'est-à-dire son écriture noir sur blanc, est essentielle. C'est un document de travail qui va évoluer, et il doit rester concis (2 ou 3 pages). Son but est de rassembler au même endroit les objectifs d'entreprise, les actions permettant de les atteindre, leur planning et leur budget. Ainsi on pourra vérifier leur cohérence globale et les modifier par itérations jusqu'à aboutir à un plan parfaitement équilibré.

Tracez par exemple deux colonnes, listez à gauche vos opérations commerciales et marketing, à droite vos objectifs. Attention, de vrais objectifs “SMART” (Specific, Measurable, Achievable, Relevant et Time bound), comme : “Signer avec 25 nouveaux clients d'ici fin 2014" (et pas “augmenter la base client”, ce qui reste bien trop vague). Ensuite, reliez par des flèches quelles actions contribuent à quels objectifs. S'il reste un objectif non pointé, ou une action de laquelle ne part aucune flèche, alors vous avez détecté un problème.

(à suivre dans un prochain article...)

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