Comment augmenter le taux de réponse aux enquêtes clients (et leur qualité)

La taille d'un questionnaire influe fortement sur le taux de réponse et la qualité des retours, particulièrement dans les enquêtes clients en B2B.

Le problème classique des enquêtes clients en B2B est de partir de dix questions clés, puis de grossir vertigineusement au fur et à mesure de l'implication des services de l'entreprise. Voici les 2 raisons principales pour lesquelles il faut éviter ce piège:

Raison n°1: 

Selon une analyse effectuée fin 2014 sur 50.000 enquêtes clients, le taux de réponse chute de près de 15 points quand on passe de 5 à 50 questions! Il y a visiblement une corrélation et la diminution est presque linéaire (cf.graphe ci-dessous). Etant donnée la difficulté à obtenir des réponses, une diminution de 15 points est énorme et ne peut pas être négligée.

Or le taux de réponse doit être élevé en B2B car on dispose d'une base clients limitée (de 1.000 à 10.000 fois plus petite qu'en B2C), et il faut atteindre un nombre suffisant de réponses afin d'assurer et/ou renforcer la fiabilité des résultats.

Un nombre important de réponses permettra également (ou non) d'éventuelles segmentations ultérieures. Cinquante réponses est communément admis comme seuil minimal de représentativité fiable, quelle que soit la taille de l'échantillon de départ.

La concision du questionnaire fait donc partie des techniques permettant d'augmenter le taux de réponse, et elle est donc primordiale car ces techniques ne sont finalement pas légion.

Raison n°2: 

Les dirigeants d'entreprise peuvent rarement consacrer 15 ou 20 minutes à répondre à un questionnaire. On peut bien sûr compenser en interrogeant des collaborateurs moins élevés dans la hiérarchie. Cependant, la qualité et la pertinence des réponses risquent fort d'être moindre, ce qui aura un impact direct sur la qualité et la pertinence des enseignements de l'enquête, en particulier pour les questions ouvertes, les suggestions, les commentaires, les recommandations...

Poser trop de questions risque donc aussi de diminuer la qualité des réponses, en écartant de facto les répondants dont le feedback est le plus précieux!

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Une méthodologie rigoureuse au service de la stratégie commerciale et marketing (2/2)

(suite de l'article "Une méthodologie rigoureuse au service de la stratégie commerciale et marketing 1/2") 

Dans les plans marketing, une incohérence classique consiste par exemple à avoir un objectif de prospection ("signer 25 nouveaux clients en 2015") et uniquement des actions orientées vers les clients existants (par exemple, des séminaires grands comptes, des campagnes de ventes additionnelles, la création d'un espace client sur Internet, des enquêtes de satisfaction, etc.). Une fois cette incohérence décelée, je vais soit modifier mon plan d'actions et choisir des activités permettant de trouver de nouveaux clients (par exemple une nouvelle base de prospection, des campagnes d'e-mailing, du télémarketing, etc.), soit revoir mes objectifs (pourquoi pas?). Lors de cet exercice, la modification des actions va modifier le budget et il faudra procéder à des arbitrages. L'important est d'arriver à un plan global cohérent.

La méthode PDCA (méthode d’amélioration continue dite "Roue de Deming" ou "PDCA" du nom de ses 4 étapes: Plan, Do, Act et Check - Voir article précédent) va rendre le plan stratégique commercial et marketing beaucoup plus efficace.

La phase “Check” est fondamentale. Il s'agit ici de définir des indicateurs de performance, de se donner des objectifs précis (SMART) pour l'année, et de mesurer régulièrement, par exemple tous les mois. Et mesurer c’est commencer à améliorer.

Prenons l'exemple de la prospection. Si on veut signer 25 nouveaux clients dans l'année, que les commerciaux signent en moyenne une affaire sur deux, qu'on sait par ailleurs qu'il faut contacter environ 70 prospects pour trouver 1 nouveau projet significatif, alors la base de prospection doit contenir au moins 25x2x70=3.500 contacts …plus une marge de sécurité, donc disons 4000 à 5000 contacts. Ce calcul simple est souvent totalement passé à la trappe.

Pourtant il constitue un point de départ pour mes actions ("Do"). En effet, si je constate que la base de prospection ne contient que 1.500 contacts, je conclus immédiatement que je dois en acquérir 3.500 et je dois donc prévoir cette action et le budget associé dans mon plan!

La mesure ultérieure du résultat ("Check") permettra de vérifier les hypothèses et de corriger le tir (“Act”). De même, il convient de confronter budget et coûts réels de chaque action. Exemple : ce salon devait apporter 200 nouveaux contacts, mais n’en a rapporté que 150, dont 50 hors cible. Il faut donc recalculer le coût (réel) par contact et le comparer à une autre action. Ainsi, lorsque j’entamerai un nouveau cycle PDCA, j’aurai gagné en expertise et en efficacité.

En vous posant les bonnes questions, vous vous donnez toutes les chances d’atteindre vos objectifs. Avec, de surcroît, des bénéfices inattendus : car ce travail permet aussi, en faisant émerger une vision claire, une stratégie forte soutenue par des chiffres, d’accroître la confiance et la motivation des collaborateurs de l’entreprise.»

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L'enquête clients, une arme fatale désormais à portée de tous

Ecouter ses clients reste la meilleure façon de rester en prise avec son marché. L'apparition d'outils d'enquêtes clients en ligne a rendu cet outil accessible à toutes les entreprises. Auparavant, une enquête clients durait 3 à 6 mois pour un budget de 50 à 200 k€ selon sa complexité, en particulier si elle était internationale. Son coût prohibitif la mettait tellement hors épure que ses bénéfices restent peu connus. Aujourd'hui, on parle en semaines et le budget est 10 fois moindre, équivalent à celui d'un salon professionnel. Il faut donc revenir sur ses énormes bénéfices, afin de la mettre dans la "boîte à outils" des entreprises.

Le premier bénéfice d'une enquête clients est la mesure d'indicateurs importants pour l'entreprise, à un instant donné: satisfaction, qualité perçue, connaissance de l'offre, positionnement sur le marché, infos sur la concurrence, etc. Et mesurer c'est commencer à améliorer.

Le second bénéfice est apporté par les itérations successives, 1 à 2 fois par an, qui donne un nouvel élément: l'évolution de ces indicateurs dans le temps. Le suivi des variations apporte autant d'enseignements qu'une valeur absolue à un moment donné. On essaiera bien évidemment de positionner les enquêtes avant ou après certains événements importants de la vie de l'entreprise afin d'étudier leur éventuel impact: lancement d'un produit, changement de tarifs, réorganisation, fusion ou acquisition…

Les autres bénéfices d'une enquête clients sont nombreux. Par des questions ouvertes, ils permettent de déceler des problèmes peu ou pas identifiés. Cela va du "bruit de fond" ou "signaux faibles" au problème important masqué (à dessein ou non) par le terrain ou la hiérarchie.

Ainsi, le PDG d'un de mes clients a pu déceler et même mesurer un problème de qualité industrielle, dont le BE et le SAV minimisaient totalement l'importance. Les clients l'ont remonté lors d'une enquête. Un plan d'action a été mis en place, le problème a été résolu, et une communication envers les clients touchés a eu en fait un impact finalement positif sur l'image de l'entreprise. Sans enquête client, ce problème aurait gonflé, invisible, et il aurait finit par exploser en entraînant des dommages financiers, commerciaux et de dégradation d'image graves pour l'entreprise.

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Une méthodologie rigoureuse au service de la stratégie commerciale et marketing (1/2)

Une entreprise ne procède jamais à un investissement important sans établir un cahier des charges et passer par un processus d’achat rigoureux. Alors pourquoi ne pas le faire pour les opérations commerciales et marketing ? Celles-ci ont un coût non négligeable et sont déterminantes pour le succès de l'entreprise.

Voici une méthode permettant de structurer globalement la stratégie commerciale et marketing d'une entreprise.

D’expérience, la formalisation rigoureuse du plan d’actions commerciales, combinée à la méthode d’amélioration continue dite "Roue de Deming" ou "PDCA" du nom de ses 4 étapes (“Plan”, “Do”, “Act” et “Check”) s'avère extrêmement efficace.

En effet, pressés par le quotidien, les décideurs s’attachent au "Do" et ont tendance à négliger la suite. En matière de marketing, la méthode PDCA consiste d’abord à rédiger son plan d’actions (“Plan”), ensuite à l’exécuter (“Do”), puis à en mesurer les résultats (“Check”) et à les comparer aux objectifs du plan pour, enfin – et surtout – améliorer le plan en conséquence (“Act”). Repassant par l’étape “Plan”, on boucle le boucle en ayant gagné en expertise. La périodicité de ce cycle est généralement annuelle, mais elle peut être plus courte, par exemple le high-tech vit sur un cycle trimestriel.

La formalisation du plan d’actions, c'est-à-dire son écriture noir sur blanc, est essentielle. C'est un document de travail qui va évoluer, et il doit rester concis (2 ou 3 pages). Son but est de rassembler au même endroit les objectifs d'entreprise, les actions permettant de les atteindre, leur planning et leur budget. Ainsi on pourra vérifier leur cohérence globale et les modifier par itérations jusqu'à aboutir à un plan parfaitement équilibré.

Tracez par exemple deux colonnes, listez à gauche vos opérations commerciales et marketing, à droite vos objectifs. Attention, de vrais objectifs “SMART” (Specific, Measurable, Achievable, Relevant et Time bound), comme : “Signer avec 25 nouveaux clients d'ici fin 2014" (et pas “augmenter la base client”, ce qui reste bien trop vague). Ensuite, reliez par des flèches quelles actions contribuent à quels objectifs. S'il reste un objectif non pointé, ou une action de laquelle ne part aucune flèche, alors vous avez détecté un problème.

(à suivre dans un prochain article...)

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